Bibliothèque : Processus

Vendredi 5 mai 2006 5 05 /05 /Mai /2006 11:43

Bibliothèque : Processus

Bibliothèque

> Les aides à la maîtrise

>> Processus

>Changement organisationel et modélisation par des processus

Chantal MORLEY Maître de conférences

un document de 9 pages et 0,121M0

http://ddata.over-blog.com/xxxyyy/0/32/13/25/morley.pdf

document sur le site source: http://www.aim2000.univ-montp2.fr/pdf/Morley.pdf

>L’APPROCHE PROCESSUS, mode d’emploi

Hans BRANDENBURG
Jean-Pierre WOJTYNA

Chapitre 1
IDENTIFIER ET DÉCRIRE LES PROCESSUS DE RÉALISATION

http://ddata.over-blog.com/xxxyyy/0/32/13/25/approche-processus-identification-processus-realisation.pdf 1,8 Mo 27 pages

>Amélioration de la performance des processus

Un article publié sur All Quality

Michel Martin de BPMS.info fait le constat que maîtriser les processus n'est pas suffisant. Il nous propose des clés pour comprendre et agir aux interfaces des processus pour améliorer leur performance.

les sites Allquality et BPMS.Info sont accessibles à la fin du document PDF

http://ddata.over-blog.com/xxxyyy/0/32/13/25/intervenir-a-l-interface-des-processus-pour-ameliorer-leur-performance.pdf

>VERS UN PILOTAGE DES ETABLISSEMENTS DE SOINS : Une approche par les processus

Anne IGLESIAS

Résumé
La croissance importante des dépenses de santé conduit le régulateur à mettre en place des réformes dans un domaine jusqu’alors très peu contrôlé. Les organisations de soins, au coeur de ces réformes doivent devenir de plus en plus performante : améliorer leur productivité tout en maintenant un certain niveau de qualité. Les seuls outils dont les établissements disposent actuellement sont le Programme de Médicalisation des Systèmes d'Information (P.M.S.I) et l'accréditation.
Cependant, ils ne semblent pas répondre de manière satisfaisante à ces besoins. La communication a pour objet de montrer l'intérêt de la mise en place d'un système complémentaire basé sur les activités et les processus.

http://ddata.over-blog.com/xxxyyy/0/32/13/25/pilotage-etablissements-de-soins-iglesias.pdf 16 PAGES 0,09Mo

>Bonnes Pratiques Processus ELABORATION du BUDGET

Bonnes pratiques pour le processus « Élaboration du budget »

Groupe de Travail de l'Institut du Benchmarking

http://ddata.over-blog.com/xxxyyy/0/32/13/25/bonnes-pratiques-elaboration-budget.pdf

>Exemple : Fiche processus achat
un exemple mis à disposition par la communauté All quality

http://ddata.over-blog.com/xxxyyy/0/32/13/25/fiche-processus-achats.pdf

un document télécharger à partir de la page suivante qui est à consulter

http://www.allquality.org/modules.php?name=Downloads&d_op=viewdownload&cid=29

>Typologie des processus d’une entreprise

100 questions pour comprendre et agir Les processus AFNOR
Réussir l’approche processus AFNOR

Extrait

«Les processus majeurs d’une entreprise ayant été identifiés (s’ils ne le sont pas, organiser une réunion regroupant les responsables de l’entreprise pour les identifier), ils sont alors classés selon trois grandes catégories : « management », « réalisation ou métier », « support ».

Les processus de « MANAGEMENT » sont des processus transverses à l’entreprise (exemple : élaboration de la stratégie, les processus de contrôle des activités pouvant regrouper la qualité et le contrôle de gestion, les processus d’acheminement des ordres et des directives permettant à l’entreprise d’être dirigée, communication interne et mobilisation du personnel, etc..)
Ils ont pour but de soutenir le fonctionnement et la cohérence des fonctions « métier ». Ils sont en général transparents pour les bénéficiaires externes (clients) et n’ont donc pas d’effet direct sur l’image de marque de l’entreprise et le ressenti des clients. En revanche, ils ont un impact important sur l’ensemble des processus de l’entreprise, et leurs dysfonctionnements ont des effets indirects notoires, en particulier sur les processus « de réalisation » (ordres et directives mal exécutés, analyse insuffisante des résultats obtenus, actions d’amélioration des produits ou services imprécises).

Les processus de « REALISATION » concernent les grandes fonctions liées aux « métiers » de l’entreprise, donc à sa valeur ajoutée. Ils se rapportent directement à la mission générale de l’entreprise. Exemple : processus commerciaux, processus d’achats et approvisionnements, processus de production, services après vente, Exemple pour une entreprise de télécommunications : exploiter les systèmes de télécommunication en place, réaliser des réseaux, raccorder des abonnés, etc. Au travers des résultats et des performances de ces processus, l’entreprise est directement jugée par ses clients.

Les processus « SUPPORT » permettent aux deux premiers types de processus (« management » et « réalisation » d’être mis en œuvre dans des conditions optimales. Exemple : gestion des ressources humaines, financières, installations et entretien de l’entreprise, information et savoir-faire. Ils sont donc essentiels, même s’ils sont en général transparents pour les clients. Comme les processus de « management », ils ont un impact important sur les autres processus de l’entreprise et en conséquence un effet indirect sur les bénéficiaires externes (clients).

CARTOGRAPHIE des PROCESSUS
La cartographie est un outil graphique permettant de visualiser l’ensemble des processus identifiés et de comprendre le « parcours du client » dans l’entreprise.
La cartographie des processus peut constituer un outil d’aide à la décision au service de la direction, afin qu’elle puisse désigner et positionner les processus de l’entreprise. Elle est aussi un outil efficace de communication tant en interne qu’en externe :
En externe, elle permet de présenter aux clients et aux parties intéressées le fonctionnement d’une entreprise autrement que par un organigramme.
En interne, comme tout outil graphique, elle facilite le débat et les échanges entre acteurs et permet de mieux comprendre la place et la contribution de chacun pour satisfaire en final le client. »

>La cartographie, entre science, art et manipulation

extrait:
"Antoine de Saint-Exupéry, dans les premières pages de Terre des hommes, voit dans la carte de pilotage moins le reflet de la réalité du terrain qu’un assemblage d’éléments dont dépend sa vie ou sa mort : « Guillaumet ne m’enseignait pas l’Espagne, il me faisait de l’Espagne une amie. Il ne me parlait ni d’hydrographie, ni de population, ni de cheptel, il ne me parlait pas de Guadix, mais des trois orangers qui, près de Guadix, bordent un champ :“Méfie-toi d’eux, marque-les sur ta carte...” Et les trois orangers y tenaient désormais plus de place que la sierra Nevada. Il ne me parlait pas de Lorca, mais d’une simple ferme près de Lorca. D’une ferme vivante. Et de son fermier et de sa fermière. Et ce couple prenait, perdu dans l’espace, à quinze cents kilomètres de nous, une importance démesurée. Bien installés sur le versant de leur montagne, pareils à des gardiens de phare, ils étaient prêts, sous leurs étoiles, à porter secours à des hommes. Nous tirions ainsi de leur oubli, de leur inconcevable éloignement, des détails ignorés de tous les géographes du monde. »

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Par RR - Publié dans : *
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